Acest articol a apărut inițial în limba engleză pe site-ul Transnational Strike, unde a fost publicat de cei de la Transnationals Information Exchange (TIE), o rețea transnațională de lucrători implicați în probleme legate de muncă și viața comunității. În text, echipa germană a rețelei vorbește despre experiențele reușite de auto-organizare în cadrul companiei H&M, văzută ca „un deschizător de drumuri pentru contractele precare de muncă din Germania”. Sunt analizate strategiile companiei de a împiedica lupta colectivă, precum și limitele abordării obișnuite de tip sindical. Prin intermediul conceptului de „mentor” a fost posibilă organizarea lucrătorilor în aproape o treime din cele 400 de magazine H&M din Germania, întemeierea de comitete de întreprindere, conceperea de strategii la nivelul magazinelor pentru a îmbunătăți sănătatea și siguranța la locul de muncă, respingerea contractelor precare și transformarea TIE într-unul dintre cei mai importanți actori sindicali în timpul grevelor pentru negocieri colective la nivel național. Comitetele de întreprindere au pus bazele unei rețele transnaționale lucrător-la-lucrător cu sindicate din industria textilă care îi organizează pe lucrătorii care produc pentru H&M și alți retaileri.
În Europa și America de Nord, retailerii din industria modei, precum H&M, GAP ori Zara, definesc imaginea orașelor în care trăim. Reclamele lor ne înconjoară și determină felul în care ne îmbrăcăm și ce credem că este la modă. Atunci când intrăm în magazine, vedem – în mare parte – femei tinere care nu vând doar haine, ci și modă. Interiorul magazinelor, reclamele și felul în care suntem primiți trebuie să ne facă să credem că achiziționăm ceva special și esențial pentru identitatea noastră.
În mișcarea sindicală, organizarea lucrătorilor din sectorul de retail nu a fost o problemă-cheie până acum, în ciuda importanței modei de tip retail din viețile noastre. Cu atât mai mult cu cât companiile de modă ca H&M și Zara cresc, angajează din ce în ce mai mulți lucrători în toată lumea și, cel puțin în cazul Germaniei, îi depășesc pe retailerii mai vechi care erau, până de curând, centre de rezistență ale sindicaliștilor.
Imaginea obișnuită a acestor lucrători este acea a unei forțe de muncă precare, predominant feminină, care nu poate să se organizeze și, în cazul în care se organizează, are nevoie de un sprijin puternic din partea reprezentanților sindicali precum și de resurse externe, indiferent dacă vorbim de lucrătorii din SUA, Europa sau din altă parte. Până acum a fost foarte dificil pentru sindicate nu doar să organizeze lucrătorii din industria modei, dar și să dezvolte un sindicat auto-organizat la nivelul magazinelor care ar putea să îmbunătățească condițiile de lucru și să sprijine cererile lucrătorilor pentru o viață decentă.
Experiența lucrătorilor H&M din Germania oferă un exemplu impresionant despre cum ar putea să arate o mișcare sindicală în sectorul de retail. În ultimii zece ani, TIE a organizat lucrători în aproape o treime din cele 400 de magazine H&M din Germania, a creat comitete de întreprindere, a conceput strategii pentru a îmbunătăți sănătatea și securitatea la locul de muncă, a respins contractele de muncă precare și a devenit unul dintre cei mai importanți sindicaliști în timpul grevelor pentru negocieri colective de la nivel național. TIE a reușit să încline balanța puterii dinspre conducerea firmei înspre lucrători, care și-au construit propriile mecanisme pentru a influența condițiile de la locul de muncă și nu numai. Au dezvoltat o rețea transnațională lucrător-la-lucrător cu sindicate din industria textilă care îi organizează pe lucrătorii care produc pentru H&M și pentru alți retaileri.
Din păcate, chiar în Germania, experiența lucrătorilor H&M nu a fost recunoscută până de curând ca o strategie câștigătoare de către sindicatul ver.di (al doilea sindicat ca mărime din țară). În Germania, discuția despre reînnoirea mișcării sindicale este axată pe instituții și proiecte conduse de către organizatori bine remunerați. Experiența lucrătorilor H&M ne arată că merită să privim cu atenție către lucrătorii obișnuiți.
Coerciție și comunitate în sectorul de retail
De ce este atât de dificil pentru lucrătorii din retail să se organizeze? Competiția dintre companii este foarte mare, în principal în ceea ce privește costurile forței de muncă. Consecințele sunt apariția contractelor foarte flexibile, a salariilor mici, a volumului ridicat de muncă și de presiune, a restructurărilor și a unui număr redus de lucrători la nivelul magazinelor. Aceste lucruri au un impact enorm asupra sănătății lucrătorilor și a vieții lor de familie. H&M este un deschizător de drumuri pentru contractele precare din Germania: de multe ori, angajații săi nu știu din timp când vor lucra în timpul săptămânii, nici câte ore și, prin urmare, nici câți bani vor câștiga într-o anumită lună. Pentru a supraviețui, un al doilea job este de multe ori necesar, dar greu de păstrat, deoarece lucrătorii din retail știu doar de la săptămână la săptămână cum vor lucra.
Am putea crede că asta ar face pârtie pentru sindicate: dacă sunt probleme, atunci va apărea un fel de rezistență. Dacă nu, înseamnă că lucrătorii nu sunt dispuși sau nu sunt capabili să lupte pentru ei înșiși – acesta e argumentația obișnuită. Însă retailerii leagă aceste condiții de muncă de înăbușirea eforturilor de organizare și de ideea de comunitate în cadrul companiei. Retailerii creează o atmosferă în care ierarhiile sunt aparent mici, în care avansarea în carieră a individului și primele sunt posibile și în care problemele pot fi rezolvate la nivel individual. Compania promovează o cultură care se bazează pe ideea că lucrătorii și compania au aceleași interese.Ei creează imaginea unei familii care se zbate împreună pentru succesul companiei și cheltuiesc sume mari de bani și resurse pentru a menține această imagine (e.g. H&M învață fiecare nou angajat despre istoria și idealurile fondatorului companiei, iar Zara organizează întâlniri dimineața pentru a începe ziua de muncă împreună și pentru a vorbi despre obiectivele zilnice). Lucrătorii ar trebui să accepte obiectivele companiei ca fiind ale lor și orice ar reprezenta o provocare în realizarea obiectivelor este considerat periculos.
Din păcate, acest tip de management nu este tipic doar pentru H&M și Zara, ci este foarte răspândit în rândurile celorlalți retaileri și nu numai. Și nu este ceva străin de lucrătorii înșiși, deoarece această idee este legată de experiența reală din magazin: lucrătorii pot vorbi despre probleme doar dacă le percep ca fiind probleme individuale, întâlnirile creează sentimentul de comunitate, lucrătorii sunt apreciați dacă sunt vânzători de succes sau pot avansa dacă se află printre preferații managerului de magazin. Acest lucru îi leagă pe lucrători de companie și face ca lupta colectivă pentru condiții mai bune de lucru să pară mai puțin necesară.
În plus, este foarte dificil să te gândești la probleme ca fiind probleme colective. Cultura companiei oferă o explicație foarte persuasivă despre condiția lucrătorilor din magazin. Dacă lucrătorii ajung să gândească că presiunea cu care au de-a face, dificultățile financiare pe care le au sau problemele mentale de care suferă sunt consecințele propriului comportament sau ale unei atitudini incorecte, atunci va fi foarte dificil chiar să se gândească la un comitet de întreprindere sau la un sindicat ca la o soluție realistă, ca să nu mai vorbim de acțiuni colective.
Consecințele sunt dure: lucrătorii care totuși vor să se organizeze, să formeze un comitet de întreprindere sau să adreseze problemele în mod colectiv, sunt priviți ca trădători – nu doar de către conducere, dar și de către colegii de muncă. Acest lucru face represiunea mai ușoară deoarece sunt mai puțini oameni care le vor lua apărarea celor care vor să se organizeze. Asta afectează, de asemenea, dorința de organizare care vine din afară: sindicatele sunt văzute de obicei ca ceva extern și inutil, căci „familia” poate face față oricărui lucru. Sindicaliștii și comitetele de întreprindere, chiar dacă au succes, de multe ori nu reușesc să dezvolte o alternativă la cultura companiei și devin din ce în ce mai mult o curea de transmisie pentru cerințele companiei – asta în situația în care nu se creează o alternativă la acea cultură de familie.
De la lucrători la mentori la organizatori
În retrospectivă, lucrătorii au găsit o soluție pe cât de simplă pe atât de eficace, dar a fost un drum lung care a început cu doar șapte magazine care aveau activiști sindicali și comitete de întreprindere și a ajuns la aproximativ 140 de magazine organizate astfel. La bază a fost un proces colectiv al celor care erau interesați de munca sindicală și care voiau să formeze comitete de întreprindere pentru a deveni mai puternici și pentru a schimba condițiile de lucru la H&M. În acest demers, au discutat despre experiența la locul de muncă, presiunea și represiunea cu care se confruntă și atentatele la demnitate pe care trebuie să le suporte. Astfel de experiențe nu au loc în cadrul companiei și sunt eliminate sistematic. Nu se potrivesc în ideologia de familie a companiei, care încurajează doar acele mentalități care pot fi exploatate. Odată ce lucrătorii au înțeles că împărtășesc probleme similare care sunt cauzate de către H&M, s-a născut posibilitatea de a dezvolta soluții și de a sparge izolarea celor câtorva activiști din comitetele de întreprindere. Prin înțelegerea a ceea ce H&M le face, au câștigat încredere în propriile puteri. Problemele și conflictele nu au mai fost văzute ca neajunsuri proprii, ci ca rezultatul organizării muncii și al politicii H&M – în consecință, puteau fi schimbate.
Cei câțiva lucrători organizați de la H&M au început să viziteze magazinele care nu aveau comitete de întreprindere sau lucrători sindicalizați. Au făcut asta în timpul lor liber sau au folosit o portiță din legea germană privind administrarea comună a companiilor, care le permitea să meargă acolo ca parte din activitățile comitetelor lor de întreprindere. Au sprijinit lucrătorii din magazine sau din depozite și au vorbit cu ei despre problemele cu care se confruntau, despre experiența din magazin și despre care ar fi soluțiile posibile. Problemele din magazine erau asemănătoare: o lipsă a angajaților, frica de a-ți pierde jobul, flexibilitatea orelor de muncă, contractele precare, salariile mici etc. Mai devreme sau mai târziu au discutat despre formarea unui comitet de întreprindere și și-au împărtășit experiența în legătură cu ce pot obține în mod colectiv lucrătorii. Le-au prezentat cazuri de succes în acest sens și i-au sprijinit să-i convingă și pe colegii lor. Câteodată, munca de convingere a lucrătorilor a necesitat mai multe întâlniri – uneori, chiar în afara magazinelor și în timpul lor liber – dar s-a întâmplat și ca anumiți lucrători să fie convinși din prima.
Făcând referire la politicile H&M de a-i integra pe lucrătorii noi în „familie”, activiștii și-au spus la rândul lor „mentori”. La început, s-au axat pe formarea de comitete de întreprindere, primul pas spre organizare în Germania. Împreună cu lucrătorii interesați au format comitetele de multe ori pe ascuns, deoarece H&M încearcă să scape de lucrătorii dornici să creeze astfel de comitete, cum încearcă să facă, de altfel, și alte companii. Comitetele de întreprindere și mentorii își înțeleg munca ca pe una în care creezi spații în care se poate discuta cu colegii de muncă, unde pot fi împărtășite experiențele de la locul de muncă.
În același timp, mentorii și-au prezentat în mod clar scopul: comitetele de întreprindere puternice și lucrătorii sindicalizați din alte magazine le îmbunătățesc lor puterea de negociere în cadrul companiei. Așadar, scopul nu a fost doar să se creeze comitete de întreprindere, dar și acela de a forma lucrători militanți care să fie capabili să schimbe relațiile de putere de la nivelul magazinului. Mentorii îi acompaniază pe noii activiști astfel încât să-i ajute să construiască comitete de întreprindere puternice și sindicate la fața locului. Le oferă lucrătorilor instrumente pentru a-și putea rezolva problemele și pentru a-și organiza munca și îi implică în discuția despre strategiile sindicatelor și ale comitetelor de întreprindere din cadrul H&M.
Punctul cheie este să provoace discuții și să vorbească despre diverse aspecte ale experienței de la locul de muncă, discuții pentru care de obicei nu există un context. Mentorii fac legătura între experiența precarității și condițiile proaste de muncă cu politica companiei și cu interesele contradictorii ale lucrătorilor și ale conducerii. Dar mentorii nu vin doar cu o înțelegere diferită a situației de la H&M, ci și oferă posibile planuri de acțiune. Fiecare strategie pe care o implementează este luată dacă îi întărește pe muncitori și dacă construiește competențe în rândurile lor pentru a putea interveni în schimbarea condițiilor de muncă. Nu este o sarcină ușoară, deoarece este nevoie de mentori lucizi, comitete de întreprindere și sindicaliști care știu cum să vorbească cu colegii lor de muncă, care își dau seama de problemele și conflictele de la nivelul magazinului și care sunt dispuși să discute și să critice punctul de vedere al colegilor. Astfel, ei creează competențe pentru ei însăși și pentru alți colegi de-a acționa, de-a veni cu o strategie și de-a gândi diferit.
A fost important să se clarifice că situația de la locul de muncă poate fi schimbată și că problemele cu care se confruntă lucrătorii sunt probleme colective pe care le au și mentorii. Mentorii au fost și încă sunt foarte inventivi în acest sens: când doreau să adreseze aspectul sănătății și al siguranței la locul de muncă, i-au întrebat pe lucrători despre felul în care se desfășoară munca. Din cauza lipsei de angajați și a lipsei de timp, lucrătorii din retail cară multe haine prin magazin, deseori mai mult de 9 kg pe un braț. Mentorii au umplut o navetă cu aceeași cantitate de apă și i-au rugat pe lucrători să o care cu un singur braț. Nimeni nu a dorit să care naveta și astfel discuția despre cum își pot îmbunătăți situația de la locul de muncă a început.
Rezultatul acestui proces aflat în continuă desfășurare este acela că mentorii au reușit să slăbească ideea de „familie” promovată de companie și să creeze o comunitate printre lucrători în care conflictele, nevoile și interesele lor pot fi formulate clar. Diferențe și asemănări pot fi găsite. Pe baza lor, se dezvoltă un concept solidar de „Noi”. Problemele și conflictele sunt înțelese diferit acum: în loc de-a învinui colegul atunci când este bolnav și de-a atrage atenția asupra lucrătorilor mai înceți, mai bine critică H&M pentru că nu angajează destui lucrători pentru munca din magazin. Acestea sunt condițiile pentru viitori pași precum acțiuni de grevă, campanii, cooperarea cu sindicaliștii altor retaileri și cu sindicate din industria textilelor care organizează muncitorii furnizorilor H&M din emisfera sudică.
În concluzie, mentorii s-au comportat ca membri-organizatori. Au dezvoltat strategii pe baza experienței de zi cu zi și fără a primi ajutor din partea sindicatului lor. Totul s-a bazat pe o inițiativă a membrilor de rând care a fost dezvoltată prin consultare comună, discuții, planificare și a fost bazată pe ideea de dezvoltare, în rândurile lucrătorilor de la nivelul magazinului, de competențe necesare pentru a face față condițiilor de muncă.
Lecții din experiența H&M
La o primă vedere, strategia lucrătorilor H&M pare legată de sistemul german de administrare comună (co-determinare) a companiei. Ei folosesc posibilitățile legale ale relațiilor industriale germane ca pe un mijloc, dar ceea ce reușesc să realizeze merge mult mai departe. Munca sindicală reprezintă un spațiu pentru ceea ce este alungat de către companie din experiența de muncă din magazine. Pe baza experienței conflictelor și a problemelor cu care se confruntă lucrătorii, mentorii H&M promovează o înțelegere diferită a ceea ce se întâmplă la H&M printre lucrători și îi ajută să se solidarizeze. Problemele sunt înțelese ca rezultat al intereselor și nevoilor contradictorii pe care le au lucrătorii și compania. Prin asta se întăresc pe sine și pe alți lucrători, deoarece dezvoltă abilități necesare schimbării condițiilor de lucru. Cu asta se leagă și o înțelegere diferită a ceea ce un sindicat este și ar trebui să fie. Sindicatul nu este doar despre campanii și cu atât mai puțin despre instituția în sine, ci a devenit un spațiu colectiv unde lucrătorii pot discuta, învăța unul de la altul, pot crea strategii și dezvolta abilitățile necesare pentru a se schimba pe sine, locul lor de muncă și, într-un final, societatea.
Aceste lucruri sunt esențiale pentru orice reînnoire a mișcării sindicale, pentru că schimbările din câmpul muncii și schimbările obiceiurilor vieții de zi cu zi au distrus legăturile pe care munca sindicală obișnuia să se bazeze. Mai mult, companiile au ajuns să influențeze felul în care concepem experiența de la locul de muncă. Dacă sindicatele nu sunt capabile să distrugă legăturile create de către companii, atunci sindicatele și luptele colective vor continua să joace un rol minor în viața lucrătorilor, deoarece problemele vor fi percepute individual, iar singura soluție „realistă” va fi competiția crescută între lucrători și angajamentul fiecăruia dintre ei pentru succesul companiei. Astfel, înăbușirea tendințelor de organizare devine mult mai ușoară pentru companii. De asemenea, dacă sindicatele nu reușesc să dezvolte o alternativă la cultura promovată de către companie la nivelul magazinelor, o alternativă care să se poată aplica în mod realist, atunci nici măcar eforturile de organizare care au succes nu vor produce membri de rând organizați și puternici. ci sindicate care își înțeleg rolul ca parte a promovării succesului companiei. Și mai rău, asta face imposibilă discuția despre depășirea constrângerilor reale pe care capitalismul le impune lucrătorilor, deoarece aceștia acceptă aceste constrângeri ca fiind propriul lor scop.
Experiența mentorilor diferă de cea a vechii mișcări sindicale: noua abordare face posibilă lupta sindicală în domenii în care nu a existat până acum și vine cu o soluție pentru noile forme de organizare a muncii și pentru mecanismele de control de la nivelul magazinelor. Mentorii sunt capabili să creeze forme noi și radicale de sindicalism la nivel local, național și internațional, care reprezintă până la urmă condiția pentru orice reînnoire a mișcării sindicale. Făcând asta, ei pun bazele luptelor viitoare. Chiar dacă nu par să aibă aceeași abordare politică a vechilor reprezentanți muncitorești, în vremurile în care sindicatele se zbat pentru o astfel de reînnoire, experiența H&M nu poate fi apreciată suficient de mult.
(Mai multe detalii la http://blog.exchains.org și
